Con una trayectoria de más de 38 años en el mundo de la hospitalidad, Roger Schaaf, Vicepresidente de Operaciones de TAFER Hotels & Resorts, es un ejecutivo global con una carrera forjada en tres continentes, siendo un visionario que ha ejercido roles a nivel corporativo, divisional, regional y de área, además de haber sido gerente general en múltiples hoteles.
Entre sus labores en TAFER Hotels & Resorts, compañía en donde colabora desde 2017, está liderar la división hotelera y supervisar la operación de una cartera de resorts de lujo ubicados en Puerto Vallarta, Cancún y Los Cabos con más de 3,000 cuartos, incluyendo futuras aperturas, para que cumplan estándares de marca AAA, además del código de construcción y servicios alineados con los estándares AAA 5 Diamond.
Por su parte, TAFER Hotels & Resorts es una empresa de hospitalidad con una creciente colección de hoteles, resorts y villas boutique galardonados, que incluyen el Garza Blanca Preserve Resort & Spa y el Hotel Mousai en Puerto Vallarta; Garza Blanca Resort & Spa en Los Cabos; Sierra Lago Resort & Spa, Sian Ka'an Village, Villa del Palmar Cancun Resort & Spa; Garza Blanca Resort & Spa en Cancún, con nuevas propiedades que se lanzarán en Puerto Vallarta y la Riviera Maya.
Como propietario principal de The Villa Group Resorts, que cuenta con 37 años de éxito, la misión de TAFER es continuar fusionando excelencia, calidad y creatividad para brindar experiencias vacacionales extraordinarias. La compañía abarca todos los aspectos de la hospitalidad: diseño y construcción de hoteles, administración de resorts, clubes de tiempo compartido y residencias, marketing y diseño conceptual, así como servicios de agencia de viajes y tours.
La Revista EQUIPAR entrevistó en exclusiva a Roger Schaaf, quien dio interesantes puntos de vista sobre lo que le depara a la industria y los planes de TAFER, entre otros temas.
¿Cuáles considera que son los retos de la hotelería actualmente?
Lo que estamos viendo y experimentando tras el regreso a una nueva normalidad, en una era post covid, es que hay escasez de recursos humanos en la industria. Y es que, desde el inicio de la pandemia y por el cierre de muchos hoteles y restaurantes, el personal que fue dado de baja tuvo que reinventar sus carreras y encontró otras fuentes de ingresos. Otro reto es hacer a la industria más lucrativa para la generación actual y por tal motivo, hay que reestructurar la base de beneficios, así como el salario emocional.
Por fortuna, aparentemente las ocupaciones están regresando a un nivel de normalidad, como se tenían antes de la pandemia y México es un destino que por décadas ha ofertado un producto prácticamente para cada categoría de la hotelería, no obstante, la demanda para el segmento del alto lujo está en crecimiento. Por tal razón, es sumamente importante invertir en la capacitación para el servicio, más allá de lo acostumbrado, para crear verdaderamente experiencias únicas.
Obviamente con un producto consistente y continúo enfocado a generar los efectos deseados llamados WOW, es posible subir la tarifa media diaria (ADR) que se refleje en un mejor market share o cuota de mercado y obviamente en el EBITDA (indicador de ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización), que es el principal objetivo de los propietarios y operadores.
¿Cómo vislumbra la industria hotelera y turística de México a mediano plazo?
México siempre fue y será un país con una industria hotelera y turística muy importante en el mundo y no solamente por su cercanía al número uno emisor de visitas, que es Estados Unidos, sino también por el aumento de vuelos y frecuencias de Europa hacia sus principales destinos.
A mediano plazo se ve en incremento en la apertura de hoteles en la Rivera Maya, Costa Mujeres, Rivera Nayarit y Los Cabos con un desarrollo muy importante especialmente en el segmento de alto lujo. Sin embargo, lo importante es que el crecimiento en los destinos esté acompañado del crecimiento de infraestructura para el personal que requiere cubrir sus necesidades.
¿Qué opina de la proliferación de marcas hoteleras por parte de las cadenas internacionales?
Si regresamos unos 20 años atrás, Starwood Hotels & Resorts fue una de las compañías innovadoras al crear marcas hoteleras prácticamente para cada segmento, desde Alto Lujo, Life Style, Familia y hasta Select Serve. Ese modelo fue altamente exitoso y muchas otras cadenas lo adoptaron para poder competir. Lo importante es que las marcas sean auténticas y generen un valor agregado a la vista del huésped para que se pueda identificar con ellas y así crear la lealtad deseada traduciéndose en un negocio repetitivo. Por eso se requiere una fuerte base de capacitación, estandarización y homologación.
En un mundo cada vez más globalizado ¿han pensado en la posibilidad de hacer alianzas entre TAFER Hotels & Resorts y otras cadenas o grupos hoteleros?
Depende mucho cómo opera una compañía pequeña y sus principales mercados emisores. A veces es comercialmente más recomendable tener acceso a un sistema de reservaciones de la mano con e-Marketing tercerizado y otras veces, tener un enfoque principalmente en el canal directo y por supuesto, acompañado de terceros. Otros modelos requieren, más que nada, una administración innovadora y no tanto un propietario, que puede gestionar el inmueble, asegurando sustentabilidad operativa y financiera.
¿Qué recomendación les daría a los proveedores para adaptarse mejor a las exigencias actuales de la industria, principalmente en lo que concierne a la tecnología?
Obviamente el impacto de la pandemia en el supply chain o cadena de suministro es omnipresente y se percibe en la logística y el backlog (reserva) de entrega. En un lugar faltan barcos y en el otro sobran contenedores y viceversa. A esta situación hay que adicionar el aumento gigantesco del costo de un contenedor que se refiere a la transportación de un punto A hacia un punto B.
Los proveedores tienen que adaptarse para ser aliados de sus clientes en la nueva normalidad. La operación hotelera está impactada en múltiples segmentos y hay muchas reservaciones de último momento, aumentando la ocupación y por tal razón, los principales proveedores deben de tener el tiempo de respuesta adecuada. Esto requiere también la capacidad para absorber algo de riesgo con mayor inventario para poder crear alianzas a largo plazo.
Muchos operadores llevan a cabo un constante shopping around comparando precios, para asegurar que pueden mantener el costo, que en general es muy sano, pero por otro lado se crea una incertidumbre por parte de los proveedores porque no saben si el cliente seguirá comprando y por tal razón fluctúan los precios impactando el costo y en muchas ocasiones la calidad.
Hay que entender que en la cadena de suministro existen tres ejes: calidad, servicio y precio. Se deben de escoger dos, los tres juntos no existen. La calidad no es negociable y es fundamental para una operación hotelera de alto nivel. El servicio es sumamente importante para tener asegurado el abasto en tiempo y forma; mientras que el precio se negocia con un contrato por tiempo y volumen.
La tecnología juega cada vez más importancia en la industria hotelera y debemos enfocarla en facilitar todos los procesos para responder más rápido y eficazmente a los huéspedes. Pero el viajero en sí, no desea bajar un App para poder comunicarse con alguien en el hotel para recibir un servicio debido a que sigue buscando el contacto humano y la experiencia de alta calidad.
No obstante, los proveedores que invierten en la tecnología para plataformas, como son: catálogos de productos con fichas técnicas, inventario en tiempo real, pedidos en línea con los requisitos fiscales, confirmaciones de entrega, chat y llamada de video, formarán parte de una comunidad que tendrá una mayor parte del mercado en el futuro.
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