Roger Schaaf es un ejecutivo hotelero apasionado y altamente experimentado con una trayectoria de más de tres décadas en tres continentes. En sus múltiples funciones ocupó puestos a nivel corporativo, así como regional y de Gerencia General creando versatilidad en preaperturas, operaciones de hoteles, técnica Six Sigma y cadena de suministro.
Inició su carrera en 1982 con Starwood en el área de Alimentos y Bebidas en el Medio Oriente, Europa (Roma y Londres), y llegó a México en 1990 para desempeñarse en el icónico Sheraton Mexico City Maria Isabel en la Ciudad de México. De 1992 en adelante ocupó cargos de Gerente Residente y Gerente General en el Sheraton Huatulco, Sheraton Buenos Aires, Sheraton Recife, Sheraton Ixtapa, abriendo el Park Tower Buenos Aires y por último en el Sheraton Rio Resort en Brasil. En 2004 fue introducido al área Six Sigma en Starwood donde fungió como Master Black Belt para México y dos años más tarde para Latinoamérica.
Uno de los proyectos que impulsó fue la creación de una estructura de cadena de suministros para los hoteles en México, misma que generó importantes ahorros como beneficios para la compañía y propietarios. Como resultado de su desempeño fue promovido en 2011 a la casa matriz de Starwood en Estados Unidos para ocupar el rol de Director de Cadena Suministro de la Región Norte de EE.UU. incluyendo el este de Canadá y a partir de 2015 con el mismo título a cargo de Latinoamérica.
En 2017, Roger Schaaf regresó a la operación hotelera como Vicepresidente para la compañía TAFER Hotels & Resorts en propiedades ubicadas en Puerto Vallarta, Los Cabos y Cancún. En esta función abrió exitosamente tres hoteles e introdujo dos conceptos gourmet de cocina china e italiana acompañados por la creación de estándares, homologaciones y capacitación de alto servicio. Esta sistematización se vio reflejada en múltiples logros como la obtención de certificaciones AAA, y una relación entrelazada del servicio hotelero en el Tiempo Compartido. Asimismo, favoreció a que 2021 fuera el mejor año en EBITDA en la historia de la compañía. Además, Schaaf ha conseguido múltiples premios como “Hotel del Año” y “Mejor liderazgo” en Six Sigma a nivel mundial.
Es, por tanto, que la Revista EQUIPAR, entrevistó a este visionario con una sólida experiencia operativa, para conocer desde su perspectiva, qué le depara a la industria hotelera en México y en la región del Caribe y Colombia.
PROYECCIONES
Al preguntarle cómo vislumbra a la industria hotelera y turística en Latinoamérica a mediano plazo, opinó que “México tiene la ventaja en el continente debido a que es un destino que por décadas ha ofertado un producto en prácticamente cada categoría hotelera, no obstante, la demanda para el segmento del Alto Lujo está en crecimiento en los principales destinos del país. Por tal razón, es sumamente importante invertir en la capacitación más allá de lo usual para crear experiencias verdaderamente únicas. Obviamente con un producto consistente y continúo, generando los efectos deseados, llamados “WOW”, permitiendo subir el ADR el cual se refleja en mejor Market Share y obviamente mayor EBITDA, que es el principal interés de los propietarios y operadores”.
El líder consideró que Centroamérica tiene un buen auge especialmente por el ecoturismo en Costa Rica; explicó que también existe un crecimiento interesante en el segmento de Alto Lujo con más cadenas internacionales buscando entrar al mercado y fortalecer su presencia con múltiples productos. “En Sudamérica, el tema geopolítico puede tener un impacto en la demanda que se refiere al turismo de placer. En la parte económica, aunque se prevé una reducción en la inflación, países como Chile, Colombia y Uruguay, siguen por arriba del 5% anual y Argentina en el 90%. Esta situación tiene un impacto en el costo de operación y consecuentemente se reflejará en los precios”.
Para Roger Schaaf, en general, en Latinoamérica, la infraestructura de los principales operadores internacionales estará creciendo en los segmentos de lujo en destinos principales y de Select Serve en mercados secundarios y terciarios. El experto vislumbró que continuarán las alianzas de las grandes cadenas globales en todos los niveles dependiendo de cómo opera la compañía pequeña implicada y sus principales mercados emisores. “A veces es comercialmente más recomendable asegurar el acceso a un sistema de reservaciones y e-Marketing tercerizado y otras veces se requiere de un enfoque principalmente en el canal directo, con acompañamiento. Otros modelos demandan más de una administración innovadora que pueda operar el inmueble, asegurando sustentabilidad operativa y financiera”.
DIVERSIFICACIÓN DE MARCAS
Al tocar el tema de diversificación de marcas por parte de las cadenas internacionales, el entrevistado recordó que, si regresamos unos 20 años atrás, Starwood fue una de las compañías innovadoras al crear insignias hoteleras prácticamente para cada segmento, como Alto Lujo, Life Style, Familia y Select Serve. “Ese fue un modelo altamente exitoso que generó una tendencia que otras cadenas adoptaron para poder competir a nivel global. Adicionalmente, las grandes compañías buscan el crecimiento en todos los aspectos, (Footprint, Market Share, Inventario) mediante la adquisición de cadenas pequeñas que comercialmente les da la ventaja en ciertos mercados”.
Consideró que es importante que cada marca sea auténtica y genere un valor agregado para que el huésped se puede identificar con ella y así crear la lealtad deseada, traduciéndose en un negocio repetitivo. “Por tal motivo se requiere una fuerte base de capacitación acompañada de estandarización como homologación para poder tener un Operational Excellence de vanguardia”. En esa línea señaló que los huéspedes actuales están muy enfocados en el bienestar general y, por ende, un sólido plan de salud e higiene en el hotel es fundamental. “Otro punto importante son los servicios de Spa y gimnasios bien equipados. También es de alta prioridad tener acceso a un Internet de alta velocidad para facilitar el trabajo desde cualquier lugar, pues cada vez más compañías permiten el Home Office”.
A su parecer, el mercado de Súper Lujo es rentable si el producto es consistente e innovador. Las experiencias tienen que ser únicas y la creatividad requiere superar las expectativas de los huéspedes en productos y servicios. “Esto demanda tener en promedio un mínimo de tres empleados por cuarto ocupado en el Headcount total para asegurar el servicio 24/7/365.
RETOS DE LA HOTELERÍA
De acuerdo con este líder, hay que dividir los retos que tiene la hotelería en tres partes: uno, el capital humano, dos, el mercado y su economía; tres, la infraestructura tecnológica. El primer punto implica convertir y adaptar a la industria para las generaciones actual y futura, con el objetivo de que sea más lucrativa. “Todos sabemos que derivado de la pandemia muchas personas perdieron su trabajo en este sector y no piensan regresar por múltiples razones. Por tal motivo, hay que reestructurar la base de beneficios, así como el salario emocional para ser una industria mucho más atractiva. El modelo al cual estuvimos acostumbrados por muchos años no funciona más y se refleja en la escasez de capital humano para las posiciones elementales, principalmente en el servicio al huésped”.
Con respecto al segundo ítem, señaló que el cliente está cada vez más educado sobre las ofertas hoteleras en el mercado y busca reservar mediante el canal directo. “Esto se convierte en un reto para que cada hotel tenga su respectivo sitio web lo más actualizado posible, acompañado de una fácil navegación, concentración de la información y rapidez en las respuestas. Esto requiere de ser muy ágil y flexible por parte de las áreas de Marketing con una clara estrategia digital para poder asegurar un control de las tarifas, así como una mayor elasticidad para lograr las metas y por consecuencia, asegurar las ganancias. En cuanto a la economía ligada al mercado, es un reto la inflación que está impactando las utilidades por el crecimiento de los costos, principalmente en las áreas de alimentos y bebidas”.
Sobre el tercer punto, referente a la tecnología, expuso que es fundamental en la industria y el desafío es facilitar todos los procesos para responder más eficazmente a los clientes. “La velocidad de respuesta es clave en la satisfacción del huésped; ya sea digitalmente, vía una App, o cara a cara, para aquellos que sigan buscando el contacto humano. Ambos canales deben de buscar satisfacer la expectativa de un servicio de alta calidad. Considero crucial que la experiencia operacional sea consistente y constante, siendo de suma importancia, tanto en la capacitación, como en la supervisión para su correcta ejecución”.
Al cuestionarlo sobre si plataformas como Airbnb son una competencia real para los hoteles, opinó que esta compañía abrió el mercado a un segmento que antes no podía viajar y respondió a la necesidad de rentas de corto plazo. “En términos generales no es una competencia directa para los hoteles de negocios, pero puede serlo para los resorts. Esto es principalmente porque las compañías hoteleras tienen normas y políticas de seguridad, programas de lealtad, amenidades, restaurantes y bares, entre otros, acompañados de tecnología de punta que genera una estructura de tarifas por encima de Airbnb. La industria hotelera busca más regulación en el mercado de renta de tiempo corto. Aquí existe una oportunidad para que los hoteles ofrezcan su producto en el mercado de Airbnb, con el fin de penetrar más”.
A LOS GERENTES HOTELEROS
Finalmente, al preguntarle sobre qué recomienda a la actual generación de Gerentes Generales hoteleros sobre cómo manejar las exigencias de hoy para tener éxito, respondió que principalmente, “ser un líder apasionado con habilidades interpersonales que permitan una comunicación ya sea con cada miembro del Comité Ejecutivo/Operativo en situaciones de 1on1 (persona a persona) o bien, con todo el equipo. Esto requiere la creación de una cultura de escucha generosa, retroalimentación Just-In-Time; la participación a través de una clara rendición de cuentas, y al mismo tiempo un desarrollo y tutoría que aseguren una base sólida para alcanzar los KPIs/OKRs establecidos, ya sean estratégicos, financieros, de satisfacción a huéspedes y asociados”.
Agregó que sin duda los resultados son lo más importante, no obstante, hay que asegurar que el “Visible Management” esté omnipresente para el personal y para la orientación de los huéspedes. “Su presencia transmite un importante mensaje al personal de que el Gerente General está observando todos los aspectos del inmueble y el servicio. También tiene que estar muy conectado a la tecnología incluyendo la social media de la propiedad y el branding, sin olvidar asegurar que el programa de lealtad sea ejecutado correctamente. Es sumamente importante la delegación, así como ser mentor para inyectar el “Accountability” en todo el equipo en un marco humano.
Otro punto, dijo, es estar bien organizado, algo fundamental para la colaboración y la planificación en un entorno de gestión del tiempo que permita priorizar y delegar. “Una habilidad importante es la resolución de problemas a través de un análisis sólido, innovación y aportación de soluciones creadas por el equipo; de ahí que se consiga una implicación de 360º, ya que todo el mundo debe estar alineado en la misma página”. Por último, indicó que “la pandemia también nos ha enseñado a ser más ágiles y flexibles con un alto grado de resiliencia acompañada de tolerancia al estrés. Hay que tener siempre en mente que los resultados son generados con el equipo y por tal razón el Gerente General tiene que asegurar cómo proporcionar un ambiente de trabajo donde cada día se encuentren empleados altamente motivados, tratando de superarse por la vía de la mejora continua con un nivel de desarrollo y mentoría”.
Contacto:linkedin.com/in/roger-schaaf
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